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隨著成品油市場形勢不斷變化，新能源勢頭正猛，企業競爭已經從資源競爭轉為公司素質競爭，公司發展目標也從高速增長轉向高質量發展。
近10年來，公司銷售規模相對平穩，員工總量顯著降低，但在人員管理上主要存在三方面問題，一是人崗不匹配、機構臃腫、人才上升通道不暢等問題；二是內部運營流程不夠完善、部分基本業務流程缺失、管理運行效率較低，有“部門墻”現象；三是組織機構設置、崗位人員配備、管理運行機制與經營形勢不符，管理效能和運營效率低下。公司針對這些問題，積極推行人員管理體制改革，通過建立崗位職責體系、開展管理流程再造，促進組織資源優化配置和高效利用，形成整個組織體系實現上下貫通、左右呼應、銜接配套、高效運轉，賦能公司治理體系和治理能力現代化。
明確工作思路 開展摸底調查
堅持職責清晰，優化管理職能。崗位職責體系建設與組織機構優化、管理職能調整聯系緊密。明確歸口管理，具體責任到部門，厘清職能權限和權責邊界，暢通牽頭機制，打破部分業務多頭管理或無人抓總的矛盾難題，營造職責到位、協同工作的良好局面。
堅持因事設崗，優化崗位設置。根據“大部制”改革后兩級機關各部門職責定位，設置管理崗位，明確崗位職責權限，承接落實管理要求；按照崗位工作的重要程度，區分關鍵度，確定崗位層級。兩級機關崗位數量符合集團公司、銷售公司規定要求，崗位名稱突出主責主業，崗位職責權限清晰，相互制衡，符合內控管理要求。
堅持精干高效，優化管理流程。按大崗位設計思路，把握工作流要點環節，對相近業務進行組合，增強工作統籌性，減少無效低效勞動，省公司機關副職、分公司部門正副職人員原則上兼具體工作。
堅持實事求是，優化操作實施。在精簡優化崗位設置時，緊密結合公司實際，以滿足業務發展需要為前提，在實施改革的同時，保證生產經營不受影響，保持隊伍大局穩定。
堅持管理需求，完善業務流程。公司一方面通過內外結合廣泛調查摸底，分別采取現場訪談、管理環節分析法，廣泛收集崗位設置有關資料和信息，整理形成集團公司、銷售公司的有關崗位設置的指導性意見，包含《關于成品油銷售企業大部制改革方案有關事項的批復》《成品油銷售企業大部制改革指導意見》等文件67份。另一方面，研究梳理公司所承擔的社會功能、發展目標和方向、人力資源現狀等120多項基礎信息，問卷調查和個別訪談，全面梳理工作量調查分析，摸清兩級機關崗位設置現狀和存在的問題，做到心中有數。再者，組織管理人員根據實際履行的職責，區分日常性、階段性和臨時性工作，填寫《崗位工作量調查表》，按照崗位基本信息、主要職責和工作任務清單，填寫《崗位說明書》。并針對崗位職責描述不清、任務清單不具體、工作量虛高等問題，逐個與崗位人員溝通輔導，反復修改完善，形成《崗位工作量調查表》《崗位說明書》1290份，為崗位設計優化打好了基礎。
綜合分析結果 制定任職體系
鑒于兩級機關崗位數量較多、類型復雜，公司綜合運用多種方法進行分析，在把握好公司總體發展規劃的基礎上，對未來發展進行預測性分析，做到全面掌握公司組織類型、部門職責、編制數量等現狀信息。
選取部分崗位，采用工作日寫實法和面談法，進行實地觀察和調研，詳細記錄崗位任職者的工作行為，了解崗位工作信息和工作內容，獲取第一手基礎信息。對工作量認定存在困難的崗位，突出主責主業，通過關鍵事件分析法，分析總結崗位關鍵特征和行為要求，選擇其中最重要、最關鍵的部分進行認定。
采用組織分析、標桿對照、流程優化方法，重新設置機關部門管理崗位，優化崗位職責，崗位名稱突出主責主業。統籌考慮“大部制”改革后業務整合需要，研究制定崗位設置初步方案，對統計、綜合等相同相近崗位進行整合，對科技管理、設備管理等部分職責缺失、管理薄弱的崗位進行設立和強化。
開展崗位價值評價，確定崗位層級。根據崗位的工作內容和特點，按照崗位責任與風險大小、工作難易、繁簡程度、敬業協同精神、工作經驗等要素，組建不同層級、不同專業的崗位價值評價小組，開展上級、同級、下級三級評定，經公司黨委會議評估確定各崗位層級，充分體現崗位價值。
通過深入溝通交流，推動全面達成共識。與機關部門負責人、所屬單位領導班子成員、部分二級單位部門負責人逐一溝通訪談，既宣傳貫徹公司部署要求，也充分聽取他們對本單位或本部門崗位設置、職責劃分、崗位層級確立的意見建議，在反復研究后采納合理建議，推動各層級、各單位統一思想、形成共識。在完成崗位設置方案基礎上，創新崗位說明書設計模式，增加任務清單模塊，從工作流程、工作頻次、工作成果等方面對崗位職責進行分解、量化和描述，做到工作流程清晰明了、工作標準規范明確，讓以往相對概括、抽象的崗位職責具象化、可視化，對工作開展具有較強的指導作用，為完善機關人員績效考核辦法提供了依據，也為下一步落實集團公司要求，推行崗位標準化管理、實行管理人員聘用制打好了堅實基礎。
分層推動落實 健全人才機制
分批分層推動工作落實。通過黨委會議研究，審定崗位設置方案，分批實施崗位調整和管理人員競爭上崗。經過充分醞釀準備，發布《關于調整兩級本部定員編制及開展管理人員競爭上崗的通知》，明確各單位崗位設置、崗位層級、崗位職責、工作任務清單及任職條件，分層分級開展兩級機關管理人員競爭上崗工作。把作風扎實、善于創新、勇于擔當、能夠勝任工作的管理人員，聘用到更重要的崗位。把業務不精、甘于平庸、拖沓推諉、不能勝任的人員，放到基層一線“回爐再造”。建立能上能下的用人機制，激發隊伍活力動力，形成一池活水。同步制定人員分流安置方案等改革配套措施，確保改革措施落地見效，員工隊伍和諧穩定，生產經營工作不受影響。
“大部制”框架有效運行。經過公司黨委廣泛宣貫動員，2021年底，全面實施兩級機關“大部制”改革，機構設置全部調整到位。實行省公司機關職能部門“9+2”管理模式，規范地市公司“三部一室”管理模式，撤銷2個二級單位、3個機關職能部門、3個附屬機構，壓減三級機構19個，機構壓降34%。優化完善兩級機關部門運行模式，實現油卡非潤氣一體化運營、零售直批一體化營銷、購銷調儲一體化運作、支撐保障一體化協同，提高了組織運行效率和管理效能。
健全“生聚理用”人才發展機制的基礎。深化人才發展體制機制改革，是構筑人才制度優勢、實現高質量發展的戰略之舉。梳理部門職能、厘清管理界面、明晰職責劃分、優化人員配置來建立有利于人才發展的崗位任職體系，是健全完善“生聚理用”人才發展機制的基礎，有利于發揮體制機制對人才整合、使用、培養的引領導向作用，統籌事業發展與人才開發。
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